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Dagli stili all'approccio situazionale
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di Massimo Pivano
L'approccio determinato dal comportamento divenne centrale nella metà del secolo scorso aprendo così all'approccio situazionale. Lo schema della leadership ( leadership pattern) del 1958 ad opera di Tannenbau ne è un esempio in quanto rappresenta gli stili decisionali del capo in relazione alle due dimensioni, cioè l'uso della autorità da parte del capo e la discrezionalità concessa ai subalterni, cioè i due opposti.
Il modello di Tannenbau riconosce lo stile centrato sul subordinato come quello capace di dare il maggior successo possibile, in quanto permette di avere idee nuove, collaborazione nella produzione e risoluzione dei problemi ad esso connessi, la crescita e presa di responsabilità da parte dei collaboratori.
Altri fattori situazionali di influenza ( McKenna, 2000) sono riconosciuti nella dimensione del gruppo di lavoro, nella dispersione geografica dei collaboratori, nella riservatezza delle tematiche affrontate., nel livello di preparazione dei collaboratori e pressione temporale.
Vediamo, quindi, che vi sono numerose variabili in gioco e che suggeriscono quanto sia complessa la modulazione degli stili relazionali all'interno di una organizzazione.
Il legame tra leadership e cambiamento favorisce la selezione dello stile di azione più adeguato, quello che può al meglio sostenere la proiezione verso il futuro. Si usano dei questionari per consentire di identificare le diverse modulazioni dello stile di leadership. Ne citiamo alcuni dei principali:
- Leader debole è quello che un punteggio basso su tutte e due le dimensioni, cioè si limita a mantenere il proprio status.
- Leader manipolatore: è interessato alla produzione e quindi a mantere i subalterni allo stato attuale senza pensare allo loro crescita
-Leader amichevole: è orientato a mantenere una relazione amichevole con le persone e quindi una atmosfera di tipo amichevole nella azienda senza grandi interessi per la produttività
- Leader moderato ha interesse intermedio sia per la produzione sia per le persone ed è orientato a mantenere una prestazione soddisfacente e un buon clima
- Leader di squadra: ha un elevato interesse sia per le persone che per la produzione ed è teso a ottenere le prestazioni migliori possibili alimentando un buon clima di gruppo.
Ovviamente non esiste un modello ideale per la leadership ma un modello che può essere applicato ad ogni singola reatà. Senz'altro l'ultimo risulta essere il migliore in quasi tutte le realtà lavorative. Fieldler riteneva che lo stile di di leadership fosse un atteggiamento sostanzialmente stabile, solo in parte modulabile e divisibile un due tendenze motivazionali:
- La motivazione al compito che è distintiva di chi cerca di soddisfare principalmente il proprio bisogno di realizzare gli obbiettivi dati
-La motivazione alle relazioni che è distintiva di chi cerca di soddisfare principalmente il proprio bisogno di costruire e mantenere relazioni di follower.
Gli stili, quindi, devono essere valutati in relazione alla situazione
-Relazione tra leader e follower: è la dimensione più importante nel determinare quanto la situazione sia favorele per il leader. Più positive sono le relazioni più facilmente il leader eserciterà la sua influenza e le relazioni migliori sono quelle che contraddistinguono la cooperazione e scarsa confluttualità
- La struttura del compito: fa riferimento alla maggiore o minore strutturazione del compito stesso, dare compiti semplici da comprendere e non ambigui che contribuiscano alla strutturazione della situazione e che consentano, al leader, di essere sempre influente
- Il potere di posizione: laddove il potere di posizone è elevato, ovvero il leader ha la facoltà di assegnare compiti, di farli eseguire ed eventualmente di punire quelli che non lo eseguono.
Per capire le situazioni è necessario identificare lo stile approppriato all'interno della azienda e la posizione del mercato che essa vuole raggiungere, oltre che analizzare le maestranze disponibili e il loro grado di possibile crescita all'interno della organizzazione.
Valutata la maturità dei collaboratori, il leader può sciegliere lo stile più adeguato bilanciando, con attenzione, tra il compito e l'attenzione alla relazione.
-Prescrivere con collaboratori di basso livello di maturità: fornire istruzioni dettagliate, descrivere i modi e i tempi per la realizzazione del compito. In questo caso, il follower è assunto dal leader
-Vendere con collaboratori di livello medio-basso: fornire specifiche istruzioni e al contempo sostenerli spiegando perchè il compito deve essere portato a termine e rispondendo alle domande che emergono. Il leader stesso prende tutte le decisioni.
-Coinvolgere quando il livello è medio alto: dedicare poco tempo a fornire indicazioni generali concentrandosi sull'obbiettivo finale e dedicarsi a incoraggiare i collaboratori. I processi decisionali coinvolgono i collaboratori e le decisioni devono essere prese assieme.
-Delegare quando il livello di maturità dei collaboratori è alto: fornire ai collaboratori le informazioni richieste, chiarire i dubbi quando emergono chiarire i dubbi e lasciare ai follower il compito di prendere le decisioni in merito al compito in questione.
Questo richiede analisi accurate della azienda, dimensioni di sviluppo stabilite e applicazione costante.